尚红网舍得, 是舍得酒没有的品德!

2025年舍得酒业，作为四川六朵金花之一尚红网，创下了近十年以来最差盈利增速。据最新财报显示，2024 年舍得营收同比下滑24.41%，归母净利润暴跌80.46%；2025 年一季度业绩持续恶化，营收下滑25.14%，净利润下滑37.10%。

但随着2025 年半年报出炉，舍得酒业上半年营收27.01 亿元，归属于上市公司股东的净利润4.43 亿元。其中二季度表现突出：营收11.25 亿元，同比基本持平，环比一季度降幅明显收窄；归母净利润9717 万元，同比大幅增长139.5%。

一边是近十年最差的年度盈利增速，另一边又是单季度的强势反弹，这种“矛盾”与“希望”并存的复杂局面，清晰地揭示了舍得酒业面对短期业绩承压与长期发展蓄力之间两难与挣扎。而这种“拧巴”困境，也一直贯穿于企业发展与战略选择之间。

一、舍得用“老酒”，开创了一个时代

在中国白酒的版图上，舍得酒业曾以惊人的速度快速崛起。2019至2023年间，这家川酒“金花”实现了从26.5亿元到70.81亿元的跨越，涨幅高达167.2%，被行业公认为“百亿俱乐部”的最强后备军。

其成功的秘诀，正是舍得以独特的“老酒战略”开辟差异化赛道。

时间重回2019-2023年，正值“酱酒热”的巅峰时期，所有关于“老酒”“年份酒”的概念几乎都被酱香品类垄断。舍得酒业作为浓香型代表，率先打出“老酒战略”，成功为那些偏好浓香口感但又追求老酒品质的消费者，提供了一个绝佳的选择，从酱酒的狂热浪潮中开辟了自己的蓝海。

同时，“舍百斤好酒，得二斤精华”以及“舍得酒，每一瓶都是老酒”这些朗朗上口的广告语，不仅传递出品牌哲学，更直接、霸气，将舍得产品与“老酒”画上了等号，在消费者心智中建立了强大的品牌护城河，赢得了庞大的浓香老酒消费群体。

另外，舍得“老酒战略”的成功，自然离不开实打实的老酒资源支撑。当时舍得酒业拥有的数十万吨老酒储备，是其在市场上敢于提出这一战略的底气所在。这让它的广告语不是空谈，而是有据可查的硬实力。

无可厚非，舍得用“老酒”这把利器开创了一个时代！

二、舍得尚红网，正面临“三重困局”

成也萧何，败也萧何。

2024年，舍得酒业遭遇业绩“滑铁卢”，营收与利润双双大幅下滑。尽管白酒行业整体面临周期性调整与消费疲软的压力，大多数白酒企业都有不同程度的下滑，但它所暴露出的问题远不止于大环境的影响，更折射出其背后更深层次的战略困局。

其一，“老酒”战略根基被动摇。

“老酒战略”曾是将舍得推向高峰的核心引擎，但这其中却存在着“量”与 “质”的根本矛盾。

“每一瓶都是老酒”是舍得对消费者的价值承诺和品质承诺，在企业规模较小时是优势，但在冲向百亿目标时就成了枷锁。因为，老酒的资源是有限且稀缺的，它需要时间的长期积淀。然而为了满足高速增长带来的销量需求，舍得必然面临两个选择：要么降低“老酒”的勾调标准，要么透支未来的老酒储备。无论哪种选择，都在侵蚀品牌战略的诚信根基。

尤其是市场和研究机构对其老酒储量提出屡屡质疑：“舍得的老酒储备能否支撑舍得的销量？”，市场的信任危机便随之接踵而来。当消费者开始对“每一瓶都是老酒”产生怀疑，整个品牌的价值大厦就有了裂痕。

更为关键的是：老酒是一个在“年份”和“感知”上都很难量化的概念。就像所有茅台镇酱酒都开始和茅台攀亲戚，整个茅台镇酱酒的价值感必然被快速弱化，酱香热也必然退潮。

老酒同样很难证伪，当洋河梦之蓝手工班打出“真年份”，当几乎所有所有酒企都开始讲“老酒”故事时，舍得老酒战略的独特性必然随之消失。而在品牌力和产品价格上，舍得既无法与茅台、五粮液等巨头抗衡，也必然在“性价比”的战场上，被地方酒企所挤压。与其他二线老名酒一样，舍得一直深陷尴尬的中间地带。

经过多年的白酒教育，“老酒不等于最好的酒”已成为越来越多消费者的理性认知。在这个过程中，舍得却未能持续为“老酒战略”注入新的价值内涵，导致这一核心战略竞争力不断被稀释。

其二，品牌战略失焦。

舍得文化本身就是中国文化中极其“务虚”的部分，老酒战略则代表了舍得的品质之实。品牌运营策略聚焦，以虚实相生之道强化舍得文化的真实存在感，本应成为舍得战略的最优解。

但众所周知，沱牌曲酒公司在营运上一直奉行多品牌策略，或许是对“舍得” 品牌的不自信，公司在“舍得”之外，还曾推出“陶醉”、“吞之乎”、“天子呼”等品牌，意图打造中高端矩阵。这种多品牌运营的策略尚红网，既分散了企业资源，又模糊了品牌形象，让消费者无法对“舍得”形成清晰、稳定的认知。

其三，管理层频繁换人。

卖酒就像和消费者交朋友，跑的是马拉松，最需要长期主义。但是作为业外资本复星进驻舍得酒业之后，仍然未能有效避免战略近视症，一直缺乏远见和长期战略。这点首先反映在舍得酒业高管的频繁变动。

据了解自2020 年底，舍得公司高管团队已发生超过 20 次人事更迭，其中董事长一职更是出现“两年三易主”罕见的不稳定局面。频繁的人事更迭背后，必然影响企业战略执行的可持续性。

此外，管理层在业务布局上也呈现出缺乏主线的多元化倾向，跨界涉足饲料、生物制药等与白酒主业协同性较弱的领域，反映出其急于寻求短期增长点、却忽视主业深耕的投机心态。这种“什么都想抓”的扩张模式，最终导致资源分散和专业能力稀释。

更为深远的影响还体现在渠道层面。为追求短期业绩，管理层一度依赖向渠道压货的营销模式，造成社会库存高企，形成“堰塞湖”式的风险累积。此举虽短暂推高了账面业绩，却严重透支了渠道信心和品牌价值，为日后业绩滑坡埋下伏笔。

舍得酒业历年存货数据

舍得“既要规模、又要利润、还要多元化”的战略贪婪，暴露了管理层在长期战略与短期利益之间的失衡。这种缺乏聚焦的经营思维，不仅模糊了舍得作为白酒企业的品牌认知，更动摇了市场对其可持续发展的信心。

三、真“舍得” ，更“自在”

在当前白酒行业深度调整的背景下，舍得酒业还想依靠“老酒战略”实现持续增长的可能性已经微乎其微。

因为舍得“老酒战略”和“双品牌战略”模式（舍得+沱牌），旨在通过高端化提升品牌价值和利润率。但在激烈的市场竞争中（尤其是与茅台、五粮液、国窖1573等超高端品牌的竞争），舍得的高端化根基既不牢固，也不具备足够的差异化竞争力。企业亟需重新审视品牌与市场之间的联结方式，寻找新的突破点。

而在消费者决策中，“品牌信任”始终是核心驱动力。舍得若想实现真正增长，就必须通过持续践行品牌承诺，重新诠释"舍得"的品牌价值观，构建与用户之间的深度信任纽带。

多年来，舍得酒业始终以“舍得智慧”作为品牌的精神内核，借文化赋能筑牢品牌根基。从《舍得智慧大讲堂》到《舍得智慧人物》，一系列 IP 化内容曾让“舍得”超越产品标识，升华为承载传统处世哲学的文化符号。但这一“智慧”叙事始终锚定“传统商务精英”，传递“舍小利得大业、舍眼前得长远”的成就型人生哲学。

然而如今白酒的消费版图已发生三重深刻变革：消费主体上，Z 世代与新中产逐步成为中坚力量，他们拒绝“为面子买单”，更追求自我感受的真实表达；消费场景上，商务宴请的占比逐渐收缩，朋友小聚、家庭轻饮、个人独酌等“非功利性场景”兴起，对酒品的需求从“彰显身份”转向 “适配体验”；消费价值观上，“反内卷”“反 PUA”“反画饼”成为时代高频词，他们喝瓶大窑，都要实行AA制，你让他们“舍得”，“牺牲当下换未来”，然后又感觉到很自在，这不是“胡扯”又是什么？

“轻负担、真自在”的生活态度，与“先舍后得”的专家教化，不可能和谐共生，舍得文化与自在文化并行，这恰恰与舍得长期奉行的 “成就型舍得智慧”前后矛盾。

面对这场不可逆的消费迁徙，舍得品牌若仍固守原有叙事，不仅难以触达新主力客群，甚至可能因价值观滞后而被贴上“老旧”标签，最终淡出主流市场。

真正的破局点，一是要对“舍得”二字进行当代化解构与意义重构，完成从功利智慧到生活哲学的过渡。舍得不应仅是“舍小得大”的功利智慧，更可进化为一种关于“选择与自由”的生活哲学，一种舍繁杂，得简单；舍焦虑，得从容；舍人设，得真我的价值观。舍得唯有彻底跳出传统精英话语体系，真正走入大众的情绪现场，才有机会蜕变为一个真正有共鸣、有温度的当代品牌。

二是，品牌在战略与行动上必须做到“知行合一”，用实际行动重构品牌信任。品牌建设的关键在于品牌承诺与行动的一致，若自身仍放不下眼前短期利益，不断陷于“既要、又要、还要”的贪婪困局，还在广告中教育消费者“舍得即自在”，这种说一套做一套的方式，不仅难以建立信任，反而更令消费者反感。

三是，舍得品牌面对市场变化要灵活，要敢于做减法。若“老酒战略”仍是舍得的产品基石，则企业应果断收缩战线，将全部资源聚焦于老酒品类打造，坚决舍弃那些分散精力、消耗资金且偏离主航道的业务。

舍得酒业的真正挑战，并非来自竞争对手或市场环境，而是源于自身的路径依赖与认知局限。唯有主动舍去陈旧叙事、舍去冗余业务、舍去短期贪念，真正拥抱新一代消费者的情绪与价值观，在品牌行为与用户期待之间达成一致尚红网，舍得才能跨越断层，重获增长动力。

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